Où l’on apprend que le groupe Galileo Global Education (GGE) est fondé par un certain Marc-François Mignot Mahon, qui se dit philanthrope, en 2011, avec l’achat de l’Isituto Marangoni.
Très vite, Galileo devient le leader mondial de l’enseignement supérieur privé, notamment dans les domaines plus faiblement représentés dans les cursus publics : les arts, les arts appliqués, et les technologies numériques.
En 2012, Galileo s’empare de LISAA, de l’école Bellecour et des Ateliers de Sèvres, puis de Strate College et Peninghen en 2015.
Le management érige le tableur excel en mantra de la maîtrise des coups, du calcul des ratio d’encadrement : il est aisé, sur un écran, de supprimer les demi-groupes, de passer à un encadrement de 35 élèves par enseignant, de réduire le nombre d’heures enseignées, etc.
Lorsque d’anciens contrats, tellement contraignants, obligent les directions d’écoles du groupe à honorer un certain nombre d’heures de cours, c’est l’occasion de placer ces heures dues sur d’autres programmes pédagogiques, qui ne manquent pas d’apparaître, puisque le groupe rachète à tour de bras tout ce qui peut l’être.
Les écoles voient se multiplier les démissions des personnels administratifs à mesure qu’elles perdent leur autonomie. En ce qui concerne les écoles d’art, le pôle Art & Création du groupe est décisionnaire, qui met notamment en place le principe du 20-40-40.
La masse salariale des enseignants ne doit pas dépasser les 20% du budget des écoles, 40% sont à destination du fonctionnement, dont les salaires administratifs, et les derniers 40% vont au pot commun du groupe, pour investissement, c’est-à-dire achat de nouvelles écoles.
« Le Cube », c’est le titre de l’enquête, est le nom donné à un diagrame qui passe du rouge au vert, en fonction des bons ou mauvais résultats financiers des écoles.
La 5ème année est toujours la plus rentable, le nombre d’heures de cours étant le plus faible, la première année est chargée en heures de cours, le management assume de fidéliser ainsi les élèves, qui, généralement, restent dans l’école à partir du moment où la première année les a convaincus de la qualité de la pédagogie.
Un call center, situé à Soissons, où des « phoneurs » sont assimilé à des « conseillers en formation » est chargé de recruter de futurs élèves, par des méthodes agressives de marketing, où les salariés, au smic, sont rémunérés via des primes en fonction de leurs résultats.
Les cours en ligne se multiplient, où les séances sont enregistrées, pour devenir des Moocs, au catalogue de Galileo.
On pratique la « neutralisation » de classes, lorsque les élèves ne sont pas assez nombreux, parfois en plein cursus, et l’on « reventile » alors les étudiants dans d’autres écoles du groupe, les cours en distanciel rendant la chose possible.
Les élèves vivent une « expérience client », guidés par des « formateurs » et non plus des enseignants, où les réformes gouvernementales récentes de simplification permettent au modèle économique de Galileo de perdurer : développement de l’apprentissage, taxe d’apprentissage, compte personnel de formatipon, France Travail, toutes les sources de financement, public ou privé, sont sollicitées.
« Le cube », à recommander à toutes les directions d’écoles d’enseignement supérieur, pour savoir ce qu’il ne faut surtout pas faire, sauf à vouloir, in fine, couler les écoles.
